誰が利用するのか!?

つい最近、新聞に掲載されていた広告で、違和感を覚えたものがあります。

広告の主人公はレクサス
ご存知、トヨタ自動車の高級部門ですね。

広告では、3種類の高級車の写真と金額、そして支払いプランが掲載されていました。

そのなかで目を引いたのがLSというシリーズ。
あのセルシオの後継車らしいです。

簡単には買えない値段です。
私には関係ない・・・と次の記事に移ろうと思った瞬間、目に飛び込んだ文字があります。

それは
「ボーナス時・・・円」

えっ!?ボーナス時?

そこには、何とかプランという名のローンの紹介がありました。

LSの支払い例として、月々○○万円、ボーナス時△十万円とあります。

私はこのボーナス時△十万円という文字に違和感を覚えました。

770万円〜1,300万円の車がボーナス併用払い?

ボーナスがあるということは、対象となる客層はサラリーマンの方ですね?

LSって国内では法人の購入が多いと聞いたことがあります。(2次情報)
最近は客層が広がっているのでしょうか?

どのような方がこのプランを利用されるのか知りたいものです。

それはともかく、さすがにトヨタですね。
ここでも強者の戦略!?

強者の戦略は客層も網羅します。
法人、個人富裕層から一般サラリーマンまで

プレミアムブランドを目指していると聞いていましたので、レスサスも「絞り込む戦略」かと思っていたのですが、あくまでも強者の戦略を貫くようです。

Filed under: 未分類 — ランチェスター儲かる仕組み作り コンサルタント 谷口薫 8:13 AM  Comments (0)

ある実態調査から

?社長の実力が高く、従業員の実力も高い

?社長の実力が高く、従業員の実力は低い

?社長の実力が低く、従業員の実力が高い

?社長の実力が低く、従業員の実力も低い

30人程度の会社の、社長と従業員の関係を、このように4つのケースに分けました。

さて、業績の良い順番はどうなるか、並べてみてください。

随分以前、新人の成長と上司の関係について実態調査が行われたことがあるそうですが、それを小さな会社向けに、社長と従業員に置き換えてみました。

私は、? ? ? ? と解答しました。

しかし、これは不正解です。

答えは・・・・

? ? ? ?

どうでしたか?
正解しましたか?

??についてはそのとおりと同意していただけると思います。

業績の98%は社長で決まるので、社長の実力に最もウエイトが置かれることになりますもんね。

問題は??とくるところです。

私はと初めてこれを見たとき「逆ではないの?」と思いました。

でも、これが正しいそうです。

理由は次の通りです。

<社長の実力が低く、従業員の実力も低い>場合

社長も実力は低いが、従業員の実力はあまり高まりません。

そのため、仕事のことで対立したり、議論になることはなく、平和が保たれます。それなりに協力して仕事ができます。

しかし、採算はそんなによくありません。

次に

<社長の実力が低く、従業員の実力が高い>場合

従業員の実力が社長を上回るという逆転現象が起きます。

こうなると対立が発生し、嫌がらせを受けたりして、従業員はヤル気をなくし、会社と社長に失望し、やがて退職します。

とにかくヤル気が失せるということは、想像以上のマイナス要因となるようです。

仕事は熱意・願望53%、知識技術47%を表していますね。

ここで、社長はもっと良い人を採用しようとするが、さらに実力が高い人が入れば、退職する時期が早くなるだけで、真の原因は自分にあることに気づかないようです。

竹田先生の教材にありました。

業歴が15年以上になると、従業員の実力は社長の実力と一定の幅で均衡するようになる

つまり、従業員の実力が、即ち自分の実力ということになるようです。

結局、社長自身の実力を高めない限り、従業員の実力も上がらないし、会社の業績も良くならないということですね。

本日の早朝勉強会からご紹介させていただきました。

Filed under: 未分類 — ランチェスター儲かる仕組み作り コンサルタント 谷口薫 12:38 PM  Comments (0)

企業が抱える大問題?

前回の続きで、事業承継のウエイト付けについて考えます。

竹田先生の事業承継の要因は次のとおりでした。

?資産の承継

?地位、役職

?戦略知識を体系的にまとめ伝える

?人脈

これらのものを、後継者は引き継ぎますが

このうち、?〜?は同時に承継が実行されるため、ひとつにまとめると

大きく分けて

「資産の承継」「戦略知識等の承継」の2つに絞られます。

まず、このふたつのどちらを優先すべきなのでしょう?

先ほども書きましたが、今までは資産の承継について重視されてきました。

しかし、資産は、経営戦略とその実行の結果です。

優れた戦略とそれを実行する方法を相続し、後継者がそれを活かせばもっと大きな資産を築くことも可能です。

一方、後継者の戦略知識や実行力が乏しければ、最悪の場合事業が破たんし、すべての財産を失うことになります。

つまり、戦略知識や実行力を高める知識が、より価値ある財産ということになり、

1.戦略知識等、2.資産 の順で承継の対策を考えるべきとの結果が導き出されます。

さて、さらに、このふたつをランチェスター法則とオペレーションズリサーチの方法でウエイト付けすると

戦略知識等の相続 70  資産の相続30 のウエイト付けになります。

出ました!

70:30の法則!

実践の中で生み出された経営戦略は、財産以上に貴重な価値です。

しかも財産には多額の相続税がかかりますが、戦略知識の相続には1円の税金もかかりません。

にもかかわらず、財産の相続に関心が行くことをみていると、人はことのほかお金にとらわれ、お金にこだわっているのがわかります。

事業を営む者にとって財産は結果であり、手段です。

ところで、こういうウエイト付けになったのですが、現在の社長に戦略知識がなければ、

そもそも、引き継ぐべきものがなく、事業承継の成果は期待できないということになります。

これは大きな問題です。

戦略はありますか?

それを伝えるために、まとめてあるでしょうか?

それとも、戦略はあきらめて財産だけを相続しましょうか?

Filed under: 未分類 — ランチェスター儲かる仕組み作り コンサルタント 谷口薫 8:24 AM  Comments (0)

企業が抱える大問題

あるセミナーに行ったところ、予想していたものと違い、事業承継のテーマが中心となる話でした。最近は事業承継に関する話が多く聞かれますね。

国も積極的に取り組んでおり、中小企業庁からは小冊子も出ています。

その名も「事業承継ガイドライン20問20答」

その小冊子のガイドラインでは

「企業数で全体の9割以上、雇用では約7割を占めており、優れた技術を持つ中小企業も数多く活動しています。たくましい中小企業の厚みを増し、その健全な発展のための環境を整備してゆくことは、日本経済が継続的に発展を続けていくために必要不可欠なことです(抜粋)」

とあります。

100人までの企業が99%を占め、そしてその会社の運命の98%は社長に懸かっているのですが、当然そのなかには事業承継をどうするか?ということも含まれてきますよね。

さて、そのセミナーでは事業承継でやるべきことは次の3つであると説明されていました。

1事業の承継(事業の将来性、継続可能性、企業価値向上、危機管理体制の構築等)

2経営者の交代(後継者探し、後継者の教育・訓練、M&A・廃業等の決断)

3資産の承継(自社株対策、相続税対策)

表現は違いますが、竹田先生もご自身のCD教材「成功する事業相続の戦略」で言われていることとほぼ同じだと思います。

ちなみに次のとおりです。

1資産の承継

2経営者の地位、役職の承継

3戦略知識等を体系的にまとめ伝える

4人脈の承継

竹田先生の3、4が、セミナーで言われた1の事業の承継にあたるのでしょうね。

いずれも重要な問題です。

では、これらのどこに重点を置いて対策を進めればいいのでしょうか?
いわゆるウエイト付けです。

今までは、事業承継というと資産の承継が中心的課題であり、最近ではそれに後継者問題が加わってきたように思います。

この点について、竹田先生は、「日本の場合は財産の相続が中心で、肝心の戦略の相続が行われていない」と述べられています。

色々調べましたが、一般的にウエイト付けについての検討はあまりされていないようですが、

やはりここが一番大事なところ、竹田ビジネスモデルではきちんと数字で出ています。

さて、このウエイト付けどのように考えればいいのでしょうか!?

続く・・・

Filed under: 未分類 — ランチェスター儲かる仕組み作り コンサルタント 谷口薫 8:20 AM  Comments (0)

次のステージに行きたいな!

日本では、1人〜29人の会社が95%を占めます。

1〜9、10〜19、20〜29人と10人ごとに比率を出せば、その中で1〜9人の会社が82%を占めます。

この層に最も企業が集中していることがわかりますね。

企業数が多いということは、同じような規模で、同じような経営のやり方をしているところが多いということで、お互いの競争が激しい層でもあります。

この規模の社長の仕事は戦術が中心となっており、

仕事が増え、仕事が忙しくなるということは、社長の戦術量が増えるということを意味し、行き過ぎるとバタビン状態に陥ってしまいます。

こうなると目的、目標、戦略、仕組みづくりに充てる時間がなくなり、やがてこれらの重要性を忘れていってしまうか、若しくは、目的、目標、戦略、仕組みづくりの重要性を知る間もなく、バタビンの深みにはまっていきます。

そのせいかどうか?

残念ながら、最近はこの層の企業(法人、個人を含む)の廃業率が高くなっているようです。この実態は帝国データバンク等の調査会社のデータで示されています。

実は、この層を超えることが、ひとつの目標になります。
本来の社長業もここからです。

10人を超えると社長は戦術から手を引き、戦術リーダーをはじめ、仕組みづくりや戦略づくりに仕事の中心が移っていくのですが、自分が何年で戦術から手を引き、戦略に移るか?これを決めることが経営者にとっては非常に大事なことであり、会社の将来もここで決まります。

竹田先生の教材によると、業績の良い会社や大きくなった会社は、だいたい7〜10年で社長は戦術から手を引くということです。

こういうこと自体を知ること、また知って、目標を立て実行することは、経営者の熱意、願望、研究心が必要となりますので、現在9人までの会社の社長さんで、次のステージで本来の社長業をやりたい方は、最低、休日の7割は戦略の研究に充ててください。

Filed under: 未分類 — ランチェスター儲かる仕組み作り コンサルタント 谷口薫 10:12 AM  Comments (0)