定義

竹田ランチェスターの勉強をしていると「定義」が大事だということがわかってきます。

定義をしっかりしておかないと、皆が自分勝手にバラバラのイメージを抱いてしまい、その上で経営のやり方など議論しようものなら、まとまりがなく滅茶苦茶なことになってしまいます。

また、あらためて定義を知ることで考え方の整理が進むこともよくあります。

竹田ランチェスターでは、最初に「戦略」と「戦術」の違いを学びますが、この言葉などは、未だにビジネス書やビジネス雑誌などでも異なる使われ方、定義付けがされていて、混乱しているようです。

ここは、社長と社員の役割や、業績に占める社長の経営能力、実行要因のウエイト付けほか経営の重要なところに関係する大事な定義なのですが・・・

さて、私がずっと気になっているのが「差別化」

差別化とは「他人や他社と違うことをする」というようなイメージがあるようです。

しかし、これは、大正解!!ではありません。

もちろん、結果的に、他人や他社と違うことはありますが・・・

ランチェスター法則から弱者の戦い方は「差別化」が基本であることが導き出されました。

その「差別化」とは、弱者が強者から強い圧迫を受けずに、本来の力を発揮することを意味します。

他人や他社と違う部分を探すのが目的ではなく、自分本来の力を発揮することが目的です。

経営においても戦争と同様、二乗作用が生じます。強者はこれを利用して弱者を圧迫します。

この作用を受けないようにするのが差別化です。

結果だけを見て、自分独特のポジションを探すことにとらわれないで、まずは、自分の強みについて考え、探し出す。そこから始めてみてはいかがでしょうか!?

Filed under: 未分類 — ランチェスター儲かる仕組み作り コンサルタント 谷口薫 8:14 AM  Comments (0)

関連はあるが・・・

ずっと前のことですが、卸売業を営み、売上高1億円、原価8千万円、粗利益2,000万円の会社が銀行融資を申し込んだところ、すんなりと融資を受けられました。

一方で、サービス業を営み、売上高3,000万円、原価0円、粗利益3,000万円の会社が、銀行融資を申し込んだところ、融資決定までにかなりの時間がかかったことがありました。

理由は売上高が少ないということでした。

人は目に見えるものを重視しがちですので売上高は注目されます。

損益計算書も最初に「売上高」が記載されています。会社の顔のようなものですね。

できればきれいに見せたいし、大きいほうがいいように思います。

売上高は対前年比○○%と気にします。

一方で、粗利益は大事だ! と理解しているつもりでも、実際には少し疎かにされているように思います。

例えば

あなたの会社は、一人あたりの粗利益額はいくらですか!?

それは前年比でどのようになっていますか?

同業者と比べて、また競争相手と比べてどうですか?

この質問にすぐ答えられますか?

会社のエネルギー源は粗利益です。

粗利益から経費が支払われ、借入の返済も行われます。

この粗利益が不足すると赤字になり、その状態が長期間続くとやがて倒産します。

粗利益を一定額以上、継続的に補給することにより、会社は健康体で、その機能を発揮します。

さて、その粗利益はお客のお金と商品を交換したときに生まれます。

このとき以外で粗利益が生まれることはありません。

これは、竹田先生の書籍、教材など、色々なところで登場する経営の原則です。

どのような業種も何もしないでいるとお客は自然と減少していきます。

会社は粗利益を補給するために、常にお客を作り、お客を維持しながら、お客を増やしていくことを実行しなければいけません。

そのために、いい経営システムを作ろうとするわけです。

私たちは日常、商品やサービスを仕入れ、それを販売(売上)することで粗利益を得るための活動をしています。つまり粗利益を得るための方法、手段が売上なのです。

売上と粗利益には密接な関係がありますが「売上高を上げる」と「粗利益を増やす」ではその戦略が違ってきます。

一度この違いをじっくりと考えてみてください。

Filed under: 未分類 — ランチェスター儲かる仕組み作り コンサルタント 谷口薫 8:06 AM  Comments (0)

ニッチを見つけたら

竹田先生はセミナーなどで上場企業の一人当たり経常利益を紹介されますが、その企業のひとつに「養命酒」があります。

一人当たり経常利益は2008年で1,181万円。かなりのものです。

でも売上高は130億円と上場企業にしては非常に小さいものです。

「大企業は全国で500億円以下の市場には参入しな」いと竹田先生の本で読んだ記憶がありますが、そうだとすれば養命酒の市場には強い競争相手は参入してこないことになります。

だから一人当たり経常利益が大きいのですね。

同じお酒でも、例えばキリンビールは単体で1兆円以上の売上高がありますので、市場規模の違いがわかります。

小さい会社については、以前読んだ「下請けをやめてニッチを目指せ」という本に、ニッチの定義は市場規模が3億円以下と書かれていたように思います。

3億円とは驚くほど小さな市場です。でも丁度いい感じもします。

この規模なら1位になり、強者となることも可能な気がします。

仮に、このような市場を見つけられたら、そこに重点主義で経営資源を集中して投入します。

競争相手より多くの経営資源を投入し、二乗作用で攻撃力をより強くします。

そうして徐々にシェアを広げていき、1位を作り上げます。

しかし、経営者のなかには将来1位になれるかもしれない「強み」を持ちながらもそれに気付かない方がおられます。

あくまでも可能性の話ですが、そこに経営資源を全部投入してより強くしていけばいいのに・・・と思うことがあります。

思いに反して、商品、顧客を拡げて分散していかれることもあります。

可能性がある経営資源を持っていても、強いところをより強くすることを目指し、そのために、競争相手以上の経営資源を投入するという「弱者の戦略」の大原則を理解していないと実行はできないし、1位は作れないのですね。

ここのところを理解しているかどうか?これも社長の戦略実力です。

Filed under: 未分類 — ランチェスター儲かる仕組み作り コンサルタント 谷口薫 8:03 AM  Comments (0)

Uターンしない

宮里藍選手のエビアン・マスターズでの米ツアー初優勝に私は感動しました。(あまり感動などという言葉を安易に使いたくないのですが・・・)

ウイニングパットがカップインした瞬間、ガッツポーズをし、直後に帽子の庇に手をやって涙を流す姿は、今までの努力の軌跡を噛みしめているように見えました。

先日あるテレビで、宮里選手のドライバーが150メートル程しか飛ばない。ショットが右へ左へブレる。

そんな大スランプを克服しようとしている映像を目にしていたので、尚更感激しました。

米ツアーに参戦してから4年目での栄冠ですが、途中で選手生命も危ぶまれた2年間のスランプを克服して、よく立ち直ったものです。

レベルは違いますが、私も自分自身の目標に対してあきらめることなく追い求めていきたいと決意を強くしました。

さて、経営の成功事例を聞いたり、読んだりすると宮里選手と同じようなパターンが多いように感じます。

?かつては順調であった。 ?それがどこかで歯車が狂い業績が悪化し、やがて倒産寸前の状態に陥る。 ?そこから気づきや出会いがありそれをきっかけに再チャレンジし復活を遂げる。

再チャレンジのときの学習、仕事に対する時間投入量は半端ではありません。超人的であり時間戦略でいうところの「死んだつもり型」です。

「100人中99人は壁に突き当たるとUターンする」

そんな言葉を聞いたことがあります。復活を遂げた人は残る1人であったようです。できれば自分もそうありたいものです。

経営において、どこかに1位を持っている会社は、1位になることを決め、そのための努力を、3年、5年、10年と続けてきたと竹田先生の教材に書かれています。

ただ時の流れに身を任せ、成り行き任せの経営では1位はできません。

「1位づくり」と聞いて「うちはそんなもの無理・・・」とか「1位なんてないなぁ・・・」壁に突き当たる前にあきらめることなく、執念深く1位を追い求めていただきたいと思います。

Filed under: 未分類 — ランチェスター儲かる仕組み作り コンサルタント 谷口薫 8:35 AM  Comments (0)

ジャンケン必勝法

昨日(日曜日)の日経新聞一面に「企業の稼ぎ頭交代」という記事が載っていました。

読まれた方も多いことでしょう。

大企業で主力事業の交代が続いていると書かれていました。

例えば、富士フィルムは今までの主力事業である複写機、プリンターから医療関連が売上のトップになる可能性が高いそうです。

私が驚いたのはセブン&アイ・ホールディングス。

3〜5月期はスーパー事業の営業利益より銀行業の利益が上回ったそうです。

セブン銀行はATMの96.5%がセブン‐イレブン、イトーヨーカドーに設置されています。スーパー、コンビニに向けたサービス向上のための付加的サービスだと思っていたのですが、今やコンビニに次ぐ第2の利益源です。

他の企業も太陽電池や環境関連事業が主力となると見込まれているところがいくつかあります。

これを見て思ったことは、商品のライフサイクルです。

当たり前ですが、導入期〜成長期〜成熟期〜飽和期〜衰退期というサイクルは大企業が扱う商品にもやってきます。

どのような商品もいずれ寿命がきます。街やお客も年老いていきます。そこで革新を加えないといけないのですが、この力に欠けるのが小さな会社です。

しかし、会社が小さいからと言って許してもらえません。経営はハンディなしの完全歩合給です。どのような規模の会社も戦略に革新を加えることが要求されます。

次に、あれもこれも一度にいくつものことをやり、結果的にどれも弱いものばかりになった。というのはよくありませんが、竹田先生が言われるグー、チョキ、パー、チョキのジャンケン必勝法に取り組む必要がありそうです。

まずグーで中心となる強い商品を作り、次にチョキで2つ目の強いものを作り、パーのように増えてきたら、チョキでカットする。

とにかく、毎年新しく加えるもの、カットするものを決める必要があります。

今年も去年までと一緒。来年も再来年も予定はなし。成り行きまかせ・・・というのが一番いけませんね。

今の主力商品も3〜5年後には消えているかもしれません!!

Filed under: 未分類 — ランチェスター儲かる仕組み作り コンサルタント 谷口薫 8:10 AM  Comments (0)